Опыт управления международными проектами в области нефтегазового строительства, актуальные контрактные стратегии, проектный менеджмент, работу с претензиями и рисками обсудили на бизнес-митинге «Международные тренды в управлении строительными проектами: инсайты и анализ кейсов». Мероприятие состоялось 2 октября в рамках IX Петербургского международного газового форума, который проходит на площадке конгрессно-выставочного центра «Экспофорум». Встреча прошла при поддержке международной юридической фирмы Dentons, консалтинговой компании Driver Trett и инжинирингового холдинга «Спектрум».
Основные контрактные стратегии в строительных проектах можно разделить на мульти-контрактную, когда заказчик самостоятельно привлекает всех подрядчиков и поставщиков и координирует их работу, стратегию EPC (от англ. engineering, procurement and construction), подразумевающую привлечение генподрядчика по принципу под ключ, а также комбинированную стратегию EPCM (M – management), в которой заказчик привлекает подрядчика для проектирования и поставок, а также управления строительством. В российской практике чаще встречается первая. По мнению экспертов, это самая рисковая модель – все потери в случае проблем несет заказчик, а подрядчиков нелегко скоординировать.
Советник Dentons, руководитель строительного департамента Таир Сулейманов осветил ключевые аспекты взвешенного выбора контрактной стратегии. «По сути, в самих стратегиях нет ничего сложного – это конструктор, комбинация элементов которого (кто отвечает за проектирование, строительство, поставки и иное) определяет структуру проекта. Сложнее, выбрать именно ту комбинацию, которая в конкретном проекте даст наибольший эффект» – считает эксперт.
Также, он высказал мнение о том, что хороший контракт – лучшая страховка от рисков, а крупные проекты, особенно в нефтегазовой отрасли, нуждаются в переходе от требовательно-карательного подхода по отношению к подрядчикам к менеджерскому и партнерскому. «Один из современных инструментов эффективной координации подрядчиков – интерфейс-соглашение, когда заказчик и все подрядчики в едином документе согласуют порядок взаимодействия и решения проблем при реализации проекта. Другой инновационный для России, но уже используемый в нефтегазовых проектах за рубежом, подход –альянсинг. Конечно, эта модель, когда стороны делят расходы и доходы, и общей целью становится результат, а не процесс, подходит не для любого проекта. Однако российские нефтегазовые компании могут задуматься о ее применении в наиболее крупных и долгосрочных проектах, при вовлечении большого количества стейкхолдеров и со сложной цепочкой поставок поставок», – поделился международной практикой Сулейманов.
В свою очередь директор по управлению проектами ГК «Спектрум» Сергей Фролов констатировал: в России не хватает качественных подрядчиков. «Реальность такова, что компании «сдуваются», они плохо структурированы, менее квалифицированные подрядчики выигрывают тендеры… Рынок очень сложный. В итоге выбор – это не просто риск, а сверхриск. Системные ошибки могут привести к цепи неудач на текущих и последующих проектах», – поделился участник беседы. Впрочем, считает он, не идеальны и заказчики. «Складывается впечатление, что крупные компании становятся заложником своих корпоративных процедур и стандартов: то ли я борюсь с системой, то ли за реализацию проекта. Многие процедуры замедляют и усложняют процессы», – отмечает Сергей Фролов.
Эксперт поделился решением, благодаря которому «Спектруму» удалось в срок завершить строительство нескольких крупных проектов, в том числе аэропорта Платов: «Мы – адепты тендерного пакета «с недоработочкой» которую всегда можно скорректировать, потому что изменения и переделки, скорее всего, будут всегда и контрактной стратегии Design & Build, Так меньше рисков для Заказчика и расширяет возможности подрядчика для применения оптимальных для него технологий и строительных решений. Прежде чем запускать тендер, необходимо четко подготовить документацию».
Сергей Фролов советует выбирать подрядчика по опыту, регулярно встречаться с ним и не лениться ездить на площадку. «Несмотря на рекомендации, нет понятия идеального контракта. Поэтому не отпускайте контроль!» – резюмирует докладчик. Однако «жесткость условий договора не гарантирует его соблюдения», считает Таир Сулейманов.
Заместитель исполнительного директора по капитальному строительству «Бадра» ПАО «Газпром нефть» Андрей Лебедев рассказал о своем опыте управления крупными EPC контрактами. «В «Бадре» мы сделали контрактную стратегию за 2 месяца. Модель EPC. Общий объем инвестиций составил – $2,3 млрд, в том числе самые капиталоемкие – Petrofac ($330 млн) и Samsung Engineering – $880 млн. И могу сказать, что всё крутится вокруг администрирования. Меня удивляет, что менеджеров на проекте часто сравнивают с менеджерами по продажам в магазинах. Ведь управление в стройке через призму контракта почему важно? Чтобы получить требуемое, достичь качества, удостовериться, что планируемое достигнуто в срок и в рамках цены контракта. Для этого нужно 90% времени тратить на надлежащее администрирование контракта, чтобы в результате собрали/построили желаемый Заказчиком условный «Мерседес», а не «Волгу». Любое действие и бездействие надо задокументировать в соответствии с контрактом», – поделился Андрей Лебедев. Эксперт придерживается позиции постоянной открытой коммуникации с подрядчиками как с равноправными партнерами, для эффективной реализации любого проекта.
Завершил встречу директор компании Driver Trett Сергей Плешаков, который поведал о тонкостях работы с претензиями, которые являются сегодняшними трендами реализации строительных проектов. По его мнению, самое главное – это наличие наиболее полной и соответствующей документации и адекватного графика исполнения проекта, без которых не возможен анализ задержек, и как результат эффективного разрешения споров. Из последующей дискуссии можно отметить, что претензионную составляющую участники беседы оценивают как минимум в 10-15% от первоначальной стоимости контракта.
«Чтобы оценить наверняка, кто прав, кто виноват, необходим график работ с обновлениями согласованными обеими сторонами. График – это не какая-то невнятная программа в «Примавере» с непонятными логическими связями (как это чаще всего и бывает). Это четкий, понятный, просчитанный, обоснованный и желательно интерактивный документ, который является неотъемлемой частью контракта и куда можно вносить сведения о ходе работ», – подчеркивает эксперт. А чтобы не было разночтений, считает он, необходимо всегда придерживаться единой терминологии, установленной контрактом.
